Der Bedarf bestimmt den Nutzen

Gelbe-Kugel

Das Strategem „Kümmere Dich immer zuerst um das Wichtige“ von Dwight D. Eisenhower trifft nach wie vor zu. Zur Bestimmung der Wichtigkeit und zur Priorisierung hatte der hervorragende Stratege und ehemalige amerikanische Präsident eigens eine Methode entwickelt – das Eisenhower-Prinzip. Aufgrund seiner hervorragenden Erfolge fand dieses Prinzip auch Eingang in die Wirtschaftswissenschaften.

Das von ihm entwickelte Prinzip hat jedoch einen gravierenden Nachteil: es führt nur bei unternehmerisch denkenden Alleinentscheidern zu guten Ergebnissen. In den meisten heutigen Unternehmen führt es zu einer unübersehbaren Vielfalt von wichtigen Maßnahmen, da jede Führungskraft Wichtigkeit subjektiv und aus seinem Blickwinkel definiert.

Damit alle Führungskräfte zu schnellen und unternehmerisch richtigen Ergebnissen führt, habe ich das Eisenhower-Prinzip weiterentwickelt. Doch bevor ich das konnte, galt es zu verstehen, was für Unternehmen wichtig ist und wie Handlungsbedarf entsteht.

Es dauerte nicht lange, bevor ich verstand, dass es die potenziellen Auswirkung von Ereignissen und Potenzialen sind, die den Handlungsbedarf erzeugen. Wenn die positiven oder negativen Auswirkungen hoch waren, entstand hoher Handlungsbedarf. Es war also wichtig, die Maßnahme schnell umzusetzen, damit sie den Nutzen erzeugt, der dringend gebraucht wurde um erfolgreich zu werden oder zu bleiben.

 

Abb.   Ursache-Wirkungskette Entstehung des situativen Handlungsbedarfs

Ich erkannte, dass die Priorität vom situativen Bedarf des Unternehmens abhängt. Das ist so ähnlich wie bei einem Verdurstenden in der Wüste, für den das Glas Wasser eine höhere Priorität, als alles Gold dieser Erde hat, da er es dringend braucht und es ihm mehr nutzt als das Gold. Hat er seinen Durst gelöscht, sinkt der Preis, den er für Wasser bezahlen würde, sofort wieder.

Auf die Unternehmen übertragen ist es der Bedarf an einer Veränderung. Man braucht vielleicht eine größere Fertigungskapazität oder ein neues Produkt, oder eine neue Software oder muss etwas gegen ein hohes Risiko unternehmen, oder, oder….

Entscheidend ist nicht die Kapazität der neuen Maschine, sondern der Bedarf, den das Unternehmen tatsächlich hat. Bei Maßnahmen und Projekten ist es ebenso: Wenn ein Unternehmen eine neue Software benötigt, dann kommt es in erster Linie darauf an, was und wie dringend das Unternehmen sie benötigt und nicht was die Software kann.

Ursachen für schlechten Wirkungsgrad

Blaue-Kugel

Die Studie Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung belegt, dass der Wirkungsgrad bei der Umsetzung von Maßnahmen und Projekten katastrophal schlecht ist. Für diese Studie wurden 962 Führungskräfte aus zahlreichen Branchen  über einen Zeitraum von 4 Jahren interviewt.

In ihr weist  Prof. Manfred Gröger nach, dass nur 43% aller Projekte strategisch sinnvoll, also effektiv waren. Damit nicht genug: von diesen 43 % wurden nur  31% termintreu und erfolgreich umgesetzt. Insgesamt trugen mindestens 67% der eingesetzten Mittel nicht zum Erfolg des Unternehmens bei. Zu diesem katastrophale Ergebnis führten sicherlich mehrere Ursachen – auf eine der Hauptursache gehe ich an dieser Stelle ein.

Zu allen Zeiten wurden Maßnahmen mehr oder weniger erfolgreich priorisiert. Eine analytische Methode zur Priorisierung hat erst Dwigt D. Eisenhower entwickelt – das weltbekannte Eisenhower-Prinzip. Mit ihm der legendäre Stratege und spätere amerikanische Präsident enorme Erfolge erzielt. Denn sein Strategem lautete

„Siegen wird, wer das Wichtige erkennt und sich immer zuerst darum kümmert“.

Abb.   Das Eisenhower-Prinzip

Alle Manager der Nachkriegszeit kennen diese Methode und wandten sie sehr erfolgreich an. Doch irgendwann funktionierte Sie immer schlechter und die Priorisierungsstufen 1 bis 3 verloren ihre Bedeutung und verkamen zu reiner Routine.

Was war passiert? Als ich die Ursachen analysierte, fand ich recht schnell die Ursachen hierfür. Nicht die Methode war schlechter geworden oder die Manager, sondern die Zeit hatte zu Veränderungen geführt. In den letzten Jahrzehnten haben die stark gestiegene Komplexität und der enorme Zeitdruck zu enormen Veränderungen in den Unternehmen geführt.

Wo es früher einen Entscheider gab, gibt es heute viele Führungskräfte mit Entscheidungskompetenz. Und genau das ist die Ursache für das Problem, denn diese Führungskräfte denken oftmals nicht unternehmerisch.

So verkommt die Priorität zum Ergebnis So bestimmen die subjektive Sichtweise und die persönlicher Ziele der Führungskräfte, darüber, was für das Unternehmen wichtig ist und priorisieren entsprechend. Da sie das Eisenhower-Prinzip anwenden, sind sie dem Ergebnis ihrer Einstufung überzeugt – wie alle anderen auch.

Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen verpufft ein Großteil der Engagements in Ärger, Hektik und Stress, anstatt sinnvoll eingesetzt zu werden.

Problem: Wirkungsgrad Projektmanagement

Rote-Kugel

Der schlechte Wirkungsgrad von Projekten und Maßnahmen ist in vielen Unternehmen ein Problem, weil es keine einheitliche Priorisierung gibt. Hierdurch blockieren sich die Projekte gegenseitig an den Engpässen.

Unternehmen ohne objektive Priorisierungsmethode kann man daran erkennen, dass es eine Vielzahl von Maßnahmen mit der Priorität 1, Eilt-Sehr oder ähnlichen Vermerken gibt. Mit diesen Hinweisen will jeder zeigen dass seine Maßnahme die wichtigste ist und sofort bearbeitet werden muss.

Da keiner darauf vertrauen kann, dass diese Hinweisen ernst genommen werden, kommt es zu einer Flut von Nachfragen, ob die Maßnahme denn schon bearbeitet wird, und wann diese fertig wird.

Das kostet jeden Mitarbeiter jeden Tag Zeit und das Unternehmen viel Geld. Viel schlimmer ist jedoch, dass Prioritäten oftmals willkürlich und nach subjektiven Kriterien vergeben werden. So werden knappe Ressourcen für weniger wichtige Dinge vergeudet und wichtigere Dinge bleiben liegen.

Die Studie Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung belegt, dass der Wirkungsgrad im Projektmanagement katastrophal schlecht ist. Sie wurde von Prof. Manfred Gröger, von der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule München erstellt, um die Effektivität und Effizienz der Projektarbeit zu bestimmen. Hierfür hatte er über einen Zeitraum von vier Jahren 962 Führungskräfte aus zahlreichen Branchen befragt.

Abb. Ergebnisse der Studie

Dabei stellte er fest, dass nur 43% aller Projekte strategisch sinnvoll waren. Und von diesen 43%  waren nur 31% aller Projekte termintreu und erfolgreich umgesetzt.

Der gesamte Wirkungsgrad aller Projekte betrug also nur 13%. Nach seiner Schätzung gehen in deutschen Unternehmen jedes Jahr 150 Milliarden EURO durch „Projektitis“ und ineffiziente Umsetzung in Rauch auf.

Ein IGEL-Prinzip ist …

Igel

… immer ein verblüffend einfaches Wirkungsprinzip, das erst einmal  aus dem Dschungel an Informationen herausgearbeitet und verstanden sein muss, damit es immer wieder zu richtigen Handlungsweisen führt. Unternehmen die über ein IGEL-Prinzip verfügen, setzen sich gegen viel größere Wettbewerber und sogar gegen Markttrends durch.

Ein Geschäftsfreund erzählte mir neulich eine Geschichte, die das sehr gut versinnbildlicht.

Es war einmal ein arabischer Vater der hatte 3 Söhne. Als er starb, hinterließ er Ihnen 17 wertvolle Kamele. Seinem Testament zufolge sollten diese folgendermaßen aufgeteilt werden:

  • der älteste Sohn erhält die Hälfte,
  • der zweite Sohn erhält ein Drittel und
  • der dritte Sohn ein Neuntel der Kamele.

Da sich 17 als Primzahl weder durch 2, noch durch 3 oder 9 teilen lässt, entbrannte ein heftiger Streit zwischen den Brüdern.

In dieser Situation kommt ein Fremder daher geritten, und man bat ihn um Hilfe.. Er hörte sich den schwierigen Fall an und stellte nach einigem Überlegen sein eigenes Kamel zu den 17 Kamelen der Familie und löste den schwierigen Fall auf überraschend einfache Art.

–          Der älteste bekommt die Hälfte, also neun Kamele,

–          der zweite ein Drittel, also sechs Kamele und

–          der dritte Sohn erhält ein Neuntel, also zwei Kamele.

Nachdem die Kamele so aufgeteilt sind, machen alle eine erstaunliche Entdeckung, denn

9 + 6 + 3 = 17

Das von dem Weisen dazugestellte Kamel blieb für ihn selbst übrig. Da er das Problem gelöst hatte, stieg er auf sein Kamel und ritt seines Weges.

Nur weil er das Problem von einem Meta-Standpunkt betrachtete, konnte er das Problem lösen. Wir machen wir das ebenso: Als Systemanalytiker betrachten wir das ganze Wirkungsgeflecht. Und erst wenn wir die genaue Wirkungsweise verstanden haben, setzen wir mit unserer Lösung exakt dort an, wo das gewünschte Ergebnis mit geringstem Aufwand zu erzielen ist.

Deshalb sind unsere Kunden besser, schneller und erfolgreicher. Sie hängen nicht nur ihre Wettbewerber ab, sondern erhalten für ihre hervorragenden Leistungen Preise oder werden hierfür nominiert.

Im Laufe der Jahre haben wir für zahlreiche Problemkreise Lösungen entwickelt. Die animierten Ursachen-/Wirkungsdiagramme stehenden allen Erfolgstreibern zur Verfügung. Werden auch Sie Mitglied im Club der Erfolgstreiber.

Die Entdeckung des IGEL-Prinzip …

Igel

… erfolgte durch Tim Collins, dem Bestsellerautor von Der Weg zu den Besten. Der weltweit anerkannte Wirtschaftswissenschaftler hatte nach Mustern und Gemeinsamkeiten extrem erfolgreicher Unternehmen gesucht. Um in die Analyse aufgenommen zu werden, mussten die Unternehmen einen enormen Durchbruch erzielt, mindestens 15 Jahre in Folge äußerst erfolgreich sein und alle Wettbewerber überrundet haben.

Solche Unternehmen nannte er Take-off-Unternehmen. Bei seinen jahrelangen Analysen identifizierte er auch das IGEL-Prinzip, über das jedes dieser Unternehmen verfügte. Hierbei handelt es sich nicht um eine Strategie, sondern um eine Einsicht, alles auf eine ganz bestimmte Art zu tun. Erst nach Entdeckung des IGEL-Prinzips und durch seine konsequente Anwendung machte es sie zu Take-off-Unternehmen.

Solange die Führungskräfte es anwenden, bleiben sie erfolgreich,– entgegen jedem Trend und unabhängig davon, wie stark die Wettbewerber sind. Collins benannte dieses Prinzip nach einer Fabel von Aesop, denn die Take-off-Unternehmen verhielten sich wie die Igel in der Fabel. Sie waren einfache, gedrungene Kreaturen, die nur eine Verhaltensweise perfekt beherrschten und sich konsequent daran hielten.

Die Wettbewerber waren wie die Füchse – listige, gerissene Kreaturen, die viel wissen, die aber immer ad-hoc entscheiden. Sie konnten den Igel niemals fressen, weil der sich immer sofort einigelte, egal was der Fuchs auch anstellte um ihn zu überlisten.

Jedes dieser Take-off-Unternehmen hatte ein spezielles Wirkungsprinzip erkannt, dass ihnen in ihrer Branche zu außergewöhnlichem Erfolg und zu einem nicht mehr einholbaren Spitzenposition verhalf. So auch die ALDI-Brüder, die das IGEL-Prinzip für den Discounthandel fanden: begrenztes Angebot, Dauerniedrigpreise, gleichmäßig hohe Qualität und perfekte Logistik. Was 1961 im Ruhrgebiet begann, machte das Unternehmen zu einem der Marktführer in Europa und die Aldi-Brüder zu Superreichen.

Nahezu alle bekannten Wirkungsprinzipien sind branchenspezifisch. Doch es gibt auch universell anwendbare IGEL-Prinzipien, die unabhängig von Branchen oder Unternehmensgröße angewandt werden können. Es mag zwar mehr geben, doch kenne ich nur zwei. Das eine ist Positionierung, zum Beispiel mit der EngpassKonzentrierten Strategie (EKS) und das andere ist die Erfolgsfokussierte Priorisierung (EFP).

Während das Unternehmen mit EKS so positioniert wird,  dass es eine reelle Chance hat, Marktführer zu werden, stellt EP sicher, dass das Unternehmen durch viele gute Entscheidungen auch dort anlangt und Marktführer bleibt.